av Jannecke Bugge - Seniorrådgiver i AS3 Transition
Det er tid for å sette budsjettene for 2016. Budsjettene legger føringer for virksomhetens prioriteringer og handlingsrom det neste året, også når det gjelder HR.
Til tross for økt bevissthet om at menneskelige prosesser kan ha stor betydning for resultatene av en endring er det likevel lett å glemme hva dette innebærer i form av økonomiske ressurser. Mange HR-ledere opplever det derfor som vanskelig å nå frem med sine budskap i kampen om budsjettpostene, spesielt i tilfeller der gevinstene er vanskelige å måle.
Hvordan skal HR nå frem med tanker om mangfold, likhet, respekt, sårbarhet og menneskeverd?
Hjelper det å kalle HR for Business Partner eller å sette HR direktøren i en stol i toppledergruppa? Jeg tror tallenes tale må frem.
Overordnet er målet felles for de fleste arbeidstakere:
- Vi ønsker å bidra til at virksomheten vi er tilknyttet oppnår suksess
- Vi ønsker å oppleve at vårt bidrag gjør en forskjell
- Vi ønsker å trekke i samme retning som våre kollegaer
- Vi ønsker bekreftelse på at vi er en del av noe større
Jeg tror at strategi ikke kan leve uten kunnskap om psykologien i menneskets natur, og at mennesket ikke vil levere optimalt uten strategi, struktur og tydelig ledelse. På den måten mener jeg disse to fagområdene er gjensidig avhengig av hverandre. Kultur spiser strategi til frokost. Samtidig er kultur påvirket av virksomhetens strategi og økonomiske tilstand.
2 sider av samme sak
Hva vil skje dersom både strateger og HR ansatte viste litt større ydmykhet for hverandres bidrag til felles suksess? Hva om vi sluttet å diskutere hvem som har størst påvirkning eller hva som er viktigst, og heller begynte å lytte til hverandres bidrag? Det er uunngåelig sannhet at alle tiltak skal ha en dokumentert effekt. En forutsetning for samarbeid vil være at HR evner å fremlegge et økonomisk bilde på hvordan mennesker påvirkes av endringsprosesser. Det er mulig, på lik linje med at vi lager modeller for verdien av f.eks markeds-kampanjer.
Figur 1 visualiserer at den forretningsmessige og den menneskelige siden er to sider av samme endringsprosess. «Transisjonen» er definert som den menneskelige (psykologiske) reaksjon på en endring som har betydning for et menneske. Vi knytter en stor del av vår identitet til vår plass i arbeidslivet. Fusjoner, digitalisering, endring av IT systemer og rutiner, omorganisering og nedbemanning er alle eksempler på endringer som får store konsekvenser for mange ansatte. Tar vi dette på alvor, er det innlysende at vi må bruke tid på å utvikle ledere til å håndtere dette. Tiden vi investerer på informasjonsdeling, lederopplæring, teamdiskusjoner og individuelle samtaler, vil jeg vise har en stor Return On Investment.
70% av planlagte endringer mislykkes
En nylig undersøkelse gjennomført blant 195 HR ledere i store nordiske virksomheter, viser at under 30 % av planlagte endringsprosesser lykkes. At det økonomiske motivet for en endring ikke ble oppnådd i henhold til strategien bak endringen.
Den samme undersøkelsen viser at de to mest virkningsfulle områdene å forbedre for å påvirke denne suksessraten er:
- Bedre kommunikasjon mellom toppledelse og alle mellomledernivåer, i tillegg til kommunikasjonen mellom mellomledere og den enkelte ansatte.
- Ledere får kompetanse som støtter dem i å lede endring effektivt.
Dette innebærer:
- forståelse av psykologien i en endringsprosess (transisjonen)
- kunnskap om hvordan menneskers reaksjoner kommer til syne på ulikt vis
- hvordan ambivalens i en endring kan påvirkes
- kunnskap om hvordan en leder skal håndtere ulike reaksjoner for å kunne lede de ansatte gjennom en god endringsprosess
Return on Long Term Investment
Det er relativt enkelt å synliggjøre ren økonomisk gevinst i korte tidsperspektiv. Ved å sette inn realistiske tall i figuren under (figur 2), i tillegg til å ta høyde for antall ansatte den planlagte endringen vil påvirke, kan vi hente frem realistiske tall på hva en endring koster i tap av arbeidsinnsats alene.
Vi kan kalkulere hvor mye tid en ansatt gjennomsnittlig bruker på andre ting enn de faktiske arbeidsoppgavene og hva det koster for en virksomhet å ha ansatte som går for halv maskin. Vi kan også synliggjøre at jo lenger dette pågår, jo større økonomisk tap må virksomheten bære.
Figur 2 viser hvordan arbeidsinnsatsen synker i det øyeblikket en endring inntreffer. Den nedre røde kurven viser antatt tap av arbeidsinnsats uten fokus på den menneskelig siden av endringsprosessen. Den grønne kurven viser at det er mulig å begrense tap av innsats ved god lederhåndtering.
Videre viser kurvene at tiden spiller en vesentlig rolle i forhold til hvor lang tid det går før de ansatte er tilbake til normal produksjonsverdi (Definert som Indeks 100). Den viser også at en god endringsprosess viser seg å gi den ønskede økonomiske gevinst mye raskere enn om det menneskelige fokuset uteblir.
I tillegg til produksjonstap over tid, kommer
- sykefravær
- uønsket tap av nøkkelmedarbeidere
- ukalkulerte kostnader til rekruttering
- endringens påvirkning på virksomhetens omdømme
- dårlig employer branding og dermed dårlig tiltrekningskraft på ønsket ny kompetanse
Å investere i ledelse av endring viser seg derfor å være langsiktig god investering.
Hastverk er lastverk
Det å tro at en endring er gjennomført når ledelsen har presentert den konkrete prosessen og ansatte kanskje har fått nye fokusområder eller i verste fall har fått en oppsigelse, mener jeg er naivt. På dette tidspunktet starter arbeidet med endring.
Dette er ofte en periode da tid er mangelvare og den nevnte undersøkelsen viser at kommunikasjon i form av lederutvikling, informasjonsmøter til alle lag i virksomheten, i tillegg til individuell oppfølging er vesentlig. De som legger strategien for endringen anbefales derfor å legge inn betydelig med tid til å stå i den vanskeligste delen av endringsprosessen, og å følge sine medarbeidere tett. Har virksomheten hastverk gis det rom for misforståelser, det kan dannes subkulturer internt og rykter om dårlig håndtering spres raskt i sosiale medier og miljøer. Det er tunge trender å snu dersom tilliten er svekket.
Hvilke tall vil du sette på modellen over for å selge ditt budskap til beslutningstakere i din organisasjon?